Une plongée dans l'univers inspirant de Gilles Walbrou, CTO chez DataDome et membre Tech.Rocks Core : découvrez son parcours, sa vision de la tech et ce qui l'anime au quotidien. Entretien exclusif et inspirant à lire sans plus attendre !
Mon parcours dans le domaine de la technologie a débuté en 2006, après avoir terminé mes études en informatique. J'ai alors rejoint Dassault Systèmes en tant que développeur. Pendant cette période de treize ans au sein de l'entreprise, j'ai eu l'opportunité d’évoluer au sein de différentes organisations et à des postes différents. Deux ans après mon arrivée dans l’entreprise, j'ai été promu au poste de manager, ce qui m'a permis de superviser des équipes et de m'immerger davantage dans la gestion de projets.
Mon évolution professionnelle m'a conduit à m'intéresser de près aux activités 3D des cœurs de métier de Dassault Systèmes, pour finalement me concentrer sur des sujets d'infrastructure. J'ai commencé par travailler sur des outils et le support en tant que développeur, puis je me suis orienté vers le produit. Cette responsabilité m'a amené à prendre en charge des briques d'infrastructure, et c'est ainsi que j'ai intégré le département infrastructure, où j'ai atteint le poste de directeur.
En 2019, j'ai ressenti le besoin de rejoindre une activité plus innovante. Bien que mon expérience dans un grand groupe ait été enrichissante, je n'avais pas encore exploré le domaine de la cybersécurité, un secteur en pleine expansion. C'est alors que j'ai découvert DataDome, une scale-up dynamique et prometteuse. La vision et les valeurs de DataDome ont résonné en moi, et j'ai vu en eux l'opportunité de m'engager dans une aventure à la fois innovante et alignée avec mon parcours.
Rejoindre DataDome représentait pour moi la parfaite convergence entre l'innovation et l'expérience acquise dans des grands groupes. Cette transition m'a permis de relever de nouveaux défis et d'apporter ma contribution à une entreprise en pleine croissance, tout en continuant à évoluer dans un domaine technologique en constante mutation.
Quand j'ai rejoint DataDome, l'entreprise comptait une vingtaine de personnes, et j'étais le cinquième membre de l'équipe tech. À l'époque, notre principal défi était de faire évoluer notre produit pour gérer des volumes de données beaucoup plus importants et de faire croître l'organisation. Chaque personne présente à cette période a depuis formé et dirigé sa propre équipe, marquant ainsi notre progression significative.
Mon rôle a évolué de manière substantielle depuis ces débuts. Initialement très concentré sur les aspects techniques, moins sur le business, mon rôle est devenu de plus en plus transversal à mesure que l'entreprise grandissait. De Head of Engineering, j'ai été promu VP Engineering. Même si mon périmètre technique reste principalement axé sur la scalabilité et la performance, j'ai progressivement endossé de nouvelles responsabilités. Cela inclut la participation à des appels de pré-vente et des discussions avec les clients pour représenter le support technique.
En 2022, j'ai pris le rôle de CTO au sein de DataDome. Mon approche en tant que CTO reste aujourd’hui orientée vers le management. En plus de mes responsabilités technologiques, j'ai choisi de m'impliquer activement dans les différentes composantes de l’organisation et des processus des équipes. Cette capacité à "zoomer" et "dézoomer" est cruciale pour moi, car elle me permet d'avoir une vision globale pour gérer efficacement les aspects technologiques.
En regardant vers l'avenir, mon "super-pouvoir" réside dans cette dualité de compétences : une vision stratégique conjuguée à une expertise technique approfondie. Cela me permet de guider les équipes tout en assurant la cohérence et l'innovation au sein de notre produit. Les défis à venir se situent principalement sur deux fronts : business et people.
Mon ambition, aujourd'hui, est de continuer à pousser les frontières de ce que nous pouvons accomplir chez DataDome, en faisant de l'innovation et de l'expertise technologique les piliers de la continuité de notre forte croissance.
L'évolution de la technologie ne se limite plus à l'aspect purement technique. Il est crucial d'intégrer une dimension humaine dans notre approche. Aujourd'hui, je constate l'importance de la culture de la bienveillance au sein des équipes et le développement des soft skills. Sensibiliser les collaborateurs à ces aspects est, à mon avis, aujourd’hui fondamental, or c'est une valeur clef chez DataDome..
Le rôle du CTO doit évoluer pour inclure une collaboration étroite avec les autres départements de l'entreprise. Le CTO apporte une part rationnelle qui doit apporter de la sérénité au sein de la tech, mais également autour, et alimenter les décisions stratégiques.
Je pense que la place du management dans le rôle des CTO va changer dans les années à venir. À mesure que l’entreprise grandit, il convient de maintenir une bonne collaboration et communication entre les équipes, d'encourager l'autonomie des collaborateurs et de favoriser leur épanouissement. Mon rôle est de plus en plus orienté vers les soft skills, tout en maintenant un équilibre avec les compétences techniques.
Cette évolution signifie que le CTO doit être un leader empathique, capable de comprendre et de développer les talents humains au sein de l'entreprise, en accord avec la vision de l’entreprise et tout en continuant à naviguer dans un paysage technologique en constante mutation.
Chez DataDome, nous voyons la technologie comme un support au business, axée sur le service aux clients. Cette vision infuse une humilité dans notre approche technique : la tech n'existe pas pour elle-même mais pour répondre aux besoins des clients. Nos équipes adoptent une attitude pragmatique, résolvant les problèmes clients en priorité et planifiant ensuite des solutions durables.
En tant que membre du comité de direction, l'alignement des objectifs est simplifié par une forte cohésion au sein de l'équipe dirigeante. La collaboration entre la tech et les fonctions commerciales en est un bon exemple : toute nouvelle opportunité technologique est discutée avec les équipes produit et tech afin d’exposer une solution pertinente et un plan solide à nos clients et prospects.
En parallèle, nous ne bloquons jamais les initiatives commerciales en raison de préoccupations purement techniques. Au contraire, nous travaillons avec toutes les fonctions en contact direct avec nos clients pour les accompagner efficacement, adaptant nos processus de façon opportuniste et en réponse à de véritables enjeux business.
Cette approche collaborative, soutenue par une communication constante et transparente entre les équipes, permet à DataDome de mieux servir ses clients tout en soutenant une croissance harmonieuse et durable.
À mon arrivée chez DataDome, la différence entre un grand groupe et une startup était flagrante : l’équipe m’a rapidement laissé beaucoup de leviers sur les changements à opérer.
Dès les premiers jours, j'ai pu introduire des changements pratiques, comme par exemple sur la gestion des tickets. L'équipe m'a fait confiance, testant et adoptant rapidement mes propositions. Si une solution fonctionnait, nous la gardions, sinon nous l'adaptions, tout simplement. Cette approche itérative, sans dogme et focalisée sur les problématiques du quotidien m’a, je pense, permis de légitimer mon rôle au sein de l’équipe et de contribuer à la croissance soutenue enregistrée par DataDome.
Je me suis également impliqué comme contributeur individuel en aidant l'équipe dans leur charge de travail, tout en m’impliquant aussi fortement sur le recrutement. J'ai ainsi pu rapidement identifier les points de frustration et aligner les priorités avec les objectifs de l'équipe en introduisant des processus agiles.
Avec l'arrivée des premiers responsables produits, nous avons défini une roadmap incrémentale commune entre la tech et le produit, assurant une communication fluide entre la direction et les équipes. La structuration des équipes est devenue essentielle à mesure que nous grandissions, nécessitant délégation et réplication des bonnes pratiques.
Nous avons institutionnalisé la documentation des bonnes pratiques pour que chaque manager puisse transmettre son savoir et autonomiser ses collaborateurs. À chaque étape de scaling, nous prenons, encore aujourd’hui, le temps de repenser et de documenter les processus pour favoriser l'autonomie des équipes.
En résumé, les principes de leadership qui nous sont chers sont basés sur la confiance, l'agilité, la simplification des processus, et l'autonomisation des équipes grâce à une documentation rigoureuse et une approche itérative.
La signature de nos premiers clients américains a marqué un tournant décisif pour DataDome. Ce fut le commencement d'un changement d'échelle considérable, puisque les États-Unis représentent aujourd'hui plus de 50 % de notre business.
Ce projet a nécessité plusieurs mois de travail intense. Avec nos premiers clients internationaux, nous avons collaboré étroitement pour créer les points de présence (PoP) nécessaires à une couverture mondiale optimale.
Cette réussite est double : d'une part, la satisfaction technique d'avoir établi une couverture mondiale robuste et, d'autre part, la fierté d'avoir de belles références aux États-Unis. Cela s’est évidemment inscrit dans la stratégie de croissance de DataDome et a posé les jalons de notre expansion à venir.
L'une des décisions les plus difficiles que l’on ait dû prendre a été l'arrêt des "petits plans". Cette décision, bien que nécessaire, signifiait potentiellement ne plus adresser une partie du marché qui ne correspondait pas à l'évolution de notre stratégie. En effet, elle est intervenue à une étape de notre croissance où nous avons dû faire des choix concernant notre orientation stratégique, et il était crucial de concentrer nos efforts sur les offres représentant la plus grosse partie de nos revenus, notamment les plans Entreprise.
Ce choix, bien que difficile, a été guidé par une approche pragmatique et rationnelle. Nous avons eu de nombreuses discussions avec les équipes pour évaluer les implications, mais il est apparu clairement que ce choix était la meilleure stratégie pour l'entreprise.
Ce que j'ai appris de cette expérience, c'est l'importance de se remettre en question à mesure que l’entreprise grandit mais aussi du “focus” des équipes et de la gestion des ressources. Parfois, il faut faire des choix difficiles et accepter des compromis pour assurer une croissance durable et efficace. Cette décision a renforcé notre capacité à nous concentrer sur ce qui compte vraiment et à allouer nos ressources là où elles sont le plus nécessaires.
Le livre qui m'accompagne en permanence est "Dream Team" de Ludovic Girodon. Je l'ai découvert tard dans ma carrière, mais il s'est révélé être une ressource inestimable pour les nouveaux managers. Cet ouvrage offre un tour d'horizon du management, posant les bonnes questions sans prétendre fournir une recette absolue pour réussir.
Une partie de cet ouvrage traite de la place du recrutement et rappelle l'importance de prendre le temps de bien recruter, plutôt que de choisir quelqu'un simplement pour combler un poste mais aussi de l’impact d’un seul mauvais recrutement au sein d’une équipe. Ce principe m'a guidé dans mes décisions de recrutement et a influencé notre culture du recrutement au sein des équipes tech.
"Ne supposez pas : vérifiez !".
Cette approche est essentielle pour gérer le changement, engager les équipes et assurer une communication claire. Elle sert de point d'ancrage pour amorcer le changement, tant sur des sujets techniques qu'humains.
En appliquant cette devise, on s'assure de prendre des décisions éclairées, sans dogme et de ne pas se laisser guider par des présomptions. Cela renforce la transparence, la confiance et l'efficacité au sein des équipes, tout en favorisant une culture du rationnel et de la rigueur, valeurs tant appréciées au sein des équipes tech !
